Quelle organisation pour fluidifier le pilotage des sous-traitants ?
“La mise en place d’un processus S&OP entre cet acteur du luxe et ses sous-traitants a permis d’accroître la capacité de production et d’améliorer la qualité de service.”
Contexte
Dans un contexte d’externalisation de la fabrication et de forte croissance, le besoin de sécuriser sa capacité de production est devenu stratégique pour ce leader de la bijouterie. Le manque de collaboration avec les sous-traitants conduit à une perte de maîtrise de sa Supply Chain qui :
- Complexifie la planification et perturbe les équipes,
- Pénalise les stocks des boutiques et entraîne une perte de confiance des vendeurs,
- Génère de l’insatisfaction des clients et de la perte de chiffre d’affaires.
Quelle organisation peut fluidifier le pilotage des sous-traitants ?
Démarche
Lors d’une première étape, nous nous sommes immergés dans l’activité à travers des journées passées avec les métiers sur toute la chaîne, de la conception du produit (création et marketing) jusqu’à l’exécution (usines des fournisseurs) en passant par la planification. Nous avons partagé cette immersion à travers des ateliers collaboratifs regroupant les différents métiers. Ce qui a permis une transversalité forte.
Le diagnostic a été partagé avec les fournisseurs et les équipes du client. La recherche de la solution a été faite conjointement, ce qui a permis de rompre le carcan contractuel dans lequel ils évoluaient.
Le nouveau mode de travail a été formalisé et un outil pilote a été construit et mis en place dans une phase de test avec 3 fournisseurs.
Résultat
Le processus défini a permis d’améliorer la collaboration entre l’acteur du luxe et ses sous-traitants.
L’identification des risques de blocage et le potentiel de production supérieure sont aujourd’hui anticipés et remontés au niveau commercial, ce qui permet d’ajuster intelligemment les objectifs commerciaux avec la capacité de production. Un processus S&OP a été créé.
La segmentation des fournisseurs permet de mieux organiser le travail et de se concentrer sur le segment stratégique en cas d’aléas.
L’outil mis en place libère du temps au planificateur (remplacement de l’ensemble des fichiers Excel et automatisation de certaines tâches). Il devient un input stratégique pour les décisions d’arbitrage commerciaux et pour le suivi du plan de fabrication.
