Die Transformation dieses Dienstleistungsunternehmens angesichts rückläufiger traditioneller Aktivitäten und der gleichzeitigen Entwicklung neuer Geschäftsfelder zur Erfüllung veränderter Kundenanforderungen erfordert ein innovatives Management des industriellen Masterplans.
"Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige" - Briefe an Lucilius, LXXI, Seneca
Kontext
Der Masterplan umfasst rund ein Dutzend strategischer Programme mit dem Ziel, die Agilität der Lieferkette zu erhöhen. Dies soll unter anderem die Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen erleichtern, das Netzwerk an schwankende Volumina anpassen, die Nutzung und Auswertung von Daten (insbesondere Tracking-Daten) verbessern, die Zusammenarbeit mit den Tochtergesellschaften intensivieren, die Servicequalität steigern sowie Kosteneffizienz fördern.
Die Steuerung dieses umfangreichen Transformationsvorhabens – von der klaren Zieldefinition bis zur operativen Koordination der Programme – stellte eine zentrale Herausforderung dar, die es gezielt anzugehen galt.
Vorgehen
Kontextaufnahme und Zielklärung
Durch Interviews, Standortanalysen und die Ausarbeitung der Hauptziele der Einzelprogramme wurde zunächst der Handlungsrahmen und Interaktionsbedarf der Programme analysiert und definiert.
Einführung eines agilen Steuerungssystems
Aufbau eines Managementsystems für Entscheidungen und Maßnahmen im Backlog nach dem SAFe PIP-Modell unter Einsatz visueller Managementmethoden.
Koordination durch Pull-basiertes Scheduling
Steuerung der Interaktionen zwischen den Teilprogrammen, dem Masterplan und externen Projekten mittels Pull-Scheduling-Prinzipien.
Verankerung der neuen Arbeitsweisen
Übergabe der neuen Steuerungsmechanismen durch gezielte Übergabeformate, Schulung von Scrum Mastern und die Erstellung eines umfassenden Handbuchs, das Lean- und Agile-Praktiken vereint.
Ergebnis
Nach einem Jahr Begleitung ist die neue Steuerungsstruktur vollständig implementiert:
- Ein Konvergenz- sowie ein Koordinierungsausschuss wurden etabliert.
- Alle Teilprogramme verfügen über ein eigenes agiles, visuelles Managementsystem.
- Zwei Standorte wurden als agile Referenzzentren in den Regionen aufgebaut.
- Der agile Reifegrad kann über ein eigens entwickeltes Selbstdiagnosetool bewertet werden.
- Die Koordination mit dem Programm zur Weiterentwicklung der Informationssysteme ist gewährleistet.
- Es wurden Moderationsformate zur Entscheidungsfindung und Problemlösung („Schieds- und Beschleunigungsseminare“) durchgeführt.
- Rund 30 Mitarbeitende wurden in standardisierten Schulungsformaten ausgebildet.
- Alle eingesetzten Methoden sind in einem unternehmensweit verfügbaren Referenzhandbuch dokumentiert.
- Neue Projektbeteiligte erhalten systematisch eine Einführung in die angewendeten agilen Methoden.
