Archiv für das Jahr: 2022

Welche Hebel können eingesetzt werden, um die Herausforderungen der aktuellen Krisensituation zu bewältigen?

 

1. Die Auswirkungen auf die Supply Chain aufgrund aufeinanderfolgender Krisen

In einer internationalen Umgebung, die Organisationen auf allen Ebenen der Supply Chain beeinflusst, angefangen bei der COVID-19-Pandemie und dem Konflikt in der Ukraine, wurden die Schwierigkeiten der Unternehmen durch eine beispiellose Transportkrise verstärkt:

• Ein Mangel an Lastwagenfahrern, der Frankreich, Europa und auch die wichtigsten Importpartner Frankreichs betrifft.
• Eine Erhöhung der Dieselpreise, die die Kosten des Straßentransports beeinflusst.
• Ein Mangel an Seefrachtcontainern und steigende Seefrachtkosten.

In dieser Umgebung hatten Unternehmen Schwierigkeiten, eine Vielzahl von Rohstoffen (Metalle, Kunststoffe, Holz usw.) und Halbfabrikaten (elektronische Komponenten usw.) zu beschaffen, was sich auf alle Industriebereiche auswirkte und zu Preiserhöhungen, längeren Lieferzeiten und immer häufigeren Engpässen führte.

Beispielsweise gab es im Jahr 2021 erhebliche Engpässe bei Kunststoffharzen, was zu Preiserhöhungen von bis zu 50 % führte, ebenso wie bei Holz (Preisverdreifachung zwischen 2021 und 2022) oder Aluminium. Ebenso stiegen die Lieferzeiten für Fahrradkomponenten (Rahmen, Gabel, Bremsen usw.) innerhalb von 2 Jahren um mehr als 150 %.

Um mit dieser Situation umzugehen, mussten einige Unternehmen ihre Lagerbestände erhöhen, um Lieferprobleme zu bewältigen und Engpässe zu vermeiden (61 % der Unternehmen erhöhten die Bestände an kritischen Produkten nach der COVID-19-Pandemie). Dies führte zu einer angespannten finanziellen Situation mit einem stark steigenden Working Capital Requirement (WCR) und der Notwendigkeit, zusätzliche Lagerkapazitäten zu identifizieren und umzusetzen.

Diese Krise zeigt die Grenzen einer zu stark segmentierten Supply Chain auf, den Bedarf an flexiblen und gut ausgestatteten S&OP-Prozessen, einer Überarbeitung der Lagerpolitik und der Beschaffungsquellen.

Diese Krise bietet jedoch auch die Möglichkeit (die Notwendigkeit?), dass Unternehmen ihre Anstrengungen auf das Energiemanagement, die Dekarbonisierung ihrer gesamten Lieferketten und die Beschleunigung von Projekten zur Rückverlagerung ihrer industriellen Vermögenswerte, ihrer Logistik und potenziell ihrer Beschaffung in Europa konzentrieren.

 

2. Die Grenzen zu stark segmentierter Supply Chain-Organisationen

Alle diese Ereignisse haben die globalen Supply Chains unter Druck gesetzt: Viele Unternehmen sahen sich mit Engpässen bei ihren Lieferanten der Ränge 1/2/3 konfrontiert, die ihren Bedarf nicht mehr decken konnten und die Lagerbestände der Kundenunternehmen unter Druck setzten oder sogar erschöpften.

Diese Engpässe wurden in den Unternehmen umso stärker verstärkt, da die Lieferanten nur begrenzt in die Entscheidungsprozesse einbezogen waren:

• Eine begrenzte Kenntnis der Lieferantenbeschränkungen (Verfügbarkeit von Rohstoffen, Produktionskapazität usw.),
  • verstärkt durch eine Strategie der Einbindung von Lieferanten der Ränge 2 und höher, die zu geringer oder sogar fehlender Transparenz über ihre Beschränkungen führte und eine Optimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette verhinderte.
• Zu lange oder sogar nicht vorhandene Informationsrücklaufzyklen, die eine schnelle Entscheidungsfindung in einem Kontext verhinderten, der eher eine Beschleunigung erforderte.
• Siloartige Entscheidungsprozesse in Verbindung mit wenig geteilten Entscheidungen, die oft die Phänomene von Engpässen oder Überbeständen bei Lieferanten oder Kunden verstärken (der berühmte Bullwhip-Effekt).

In einer stabilen und vorhersehbaren Umgebung können vereinfachte Supply Chains mit klaren Trennlinien für Verantwortlichkeiten/Kommunikation zwischen Kunden und Lieferanten viele Vorteile bieten: Vereinfachung der Beziehungen, Vereinfachung der Beschaffung, Vereinfachung der Organisationen. In einer globalen Umgebung, die mit aufeinanderfolgenden Krisen konfrontiert ist und in der wirtschaftliche Akteure mit permanenter Unsicherheit umgehen müssen, können diese zu stark segmentierten Supply Chain-Organisationen mit unzureichend integrierten Lieferanten (in Planungsprozessen, Entscheidungsfindung, Bestandskontrolle) nicht unverändert bleiben und erfordern eine verstärkte mehrstufige Beziehung.

 

3. Entwicklungsbereiche

Mehrere Handlungsfelder können von Akteuren identifiziert werden, die mit solchen Situationen konfrontiert sind.

Wir haben uns auf 3 Schlüsselbereiche konzentriert, die um einen flexiblen und agilen S&OP-Prozess, die Optimierung von Bestandsmanagementprozessen und dem Working Capital Requirement (WCR) sowie die Stärkung der Bestandskontrolle in der gesamten Wertschöpfungskette kreisen.

1. Entwicklung eines end-to-end S&OP-Prozesses auf der Grundlage flexibler Entscheidungskriterien, um sich an die Situation anzupassen.

• Die Kapazitäten kritischer Lieferanten sowie die Verfügbarkeit bestimmter Rohstoffe dürfen nicht ignoriert werden, wenn effektive Entscheidungen getroffen werden sollen. Das S&OP sollte sich auf Engpässe in der gesamten Wertschöpfungskette konzentrieren und nicht davon ausgehen, dass die Vorlieferanten alleine klarkommen werden. Diese 360-Grad-Sichtweise ermöglicht die Einbeziehung umfassender Lieferantenbeschränkungen (kritische Rohstoffe, einseitige oder monopolistische Beschaffung, Lieferanten in geopolitisch risikobehafteten Gebieten, global knappe Produkte) in den Entscheidungsprozess. Die Einbeziehung dieser Lieferantenbeschränkungen sollte auf einer langfristigen Partnerschaftsstrategie beruhen.
• Multiple Entscheidungskriterien, die je nach Situation gewichtet werden müssen. Die Kontrolle des Working Capital Requirement (WCR) und des Lagerbestandes ist ein wichtiges Entscheidungskriterium im S&OP-Prozess, ebenso wie der Servicegrad und die Reaktion auf Kundenbedürfnisse. In einer Krisensituation müssen sich die Entscheidungstreiber ändern können: Sicherung der Produktion, Verfügbarkeit bestimmter kritischer/strategischer Produkte usw.
• Die üblichen Werkzeuge der Supply Chain-Leitung (APS, OMS usw.) können zwar Prozesse strukturieren und umfassende Analysen ermöglichen, aber ihre „Steifheit“ kann die erforderliche Flexibilität einschränken. Die neuen Tools auf dem Markt für Collaborative Planning (wie Anaplan) haben starke Vorteile, um diese Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an die Situation zu ermöglichen.
• Ein S&OP-Prozess muss wirklich bereichsübergreifend werden und die Finanzen besser in seine Entscheidungen integrieren. Die zunehmende Umsetzung von Integrated Business Planning (IBP) in S&OP-Prozessen spiegelt diesen Wunsch wider, auch wenn der Erfolg nicht immer garantiert ist, hauptsächlich aufgrund einer oft unzureichend behandelten Change-Management-Dimension.
• Schließlich sollte die technologische und personelle Kapazität vorhanden sein, um Szenarien in der gesamten Wertschöpfungskette zu erstellen und jedes einzelne Szenario zu qualifizieren. Diese Herangehensweise sollte es ermöglichen, nach Festlegung der Strategie deren Umsetzung sowie die Realisierung der berücksichtigten Annahmen zu überwachen. Andernfalls sollte der S&OP-Prozess robust genug sein, um auf Abweichungen zwischen diesen Annahmen und der wirtschaftlichen Realität hinzuweisen und flexibel genug sein, um auf die Unternehmensflüsse zu reagieren und sie anzupassen.

 

2. Anpassung der Lagerpolitik und Umgestaltung der upstream Supply Chain durch die Schaffung strategischer Lagerbestände für Rohstoffe, kritische Komponenten, Halbfabrikate usw.

• Operations-Direktoren haben viele Tools/Methoden zur Definition und Steuerung der Lagerbestände zur Verfügung: DDMRP, Standard-MRP-Berechnung, Integration von KI in die Definition des Zielbestands usw. Angesichts dieser Vielfalt muss die Supply Chain die gewählte Methode an ihre Flüsse und strategischen Herausforderungen anpassen: Notwendigkeit von Reaktionsfähigkeit, Kapazitätsreservierungsbedarf, Reduzierung der Lagerbestände usw.
• Eine Neugestaltung kann beispielsweise die Neugestaltung von Materialflüssen von Lieferanten beinhalten, um Flexibilität und Reaktionsfähigkeit zu erhöhen. Dies kann durch das Zusammenlegen von Rohstofflagern für mehrere Lieferanten/Produktionseinheiten, den Aufbau von Komponentenlagern beim Lieferanten, finanziert oder nicht finanziert durch den Kunden, um die Reaktionsfähigkeit zu erhöhen, oder die Überprüfung und Neugestaltung der Beschaffungsrouten zur Erzielung mehr Flexibilität erfolgen.

 

3. Während die Auslagerung der Produktion in den letzten 10 Jahren in Frankreich und Europa stark zugenommen hat, um sich auf das Kerngeschäft des Unternehmens zu konzentrieren, internalisieren einige Akteure im Gegenteil diese Aktivitäten, um die Verfügbarkeit von Produkten besser zu kontrollieren. Aktivitäten/Produktionen, die früher als sekundär für die Unternehmensstrategie angesehen wurden, sind im aktuellen Krisenkontext wieder zu strategischen geworden.

• So sichern immer mehr Unternehmen die Verfügbarkeit bestimmter kritischer Rohstoffe, indem sie die Kontrolle über Einkäufe und Bestellungen verstärken und sie den Lieferanten oder Subunternehmern zur Verfügung stellen, um Kosten und Verfügbarkeit besser zu kontrollieren. Dies tun einige Luxusmarken, um den Kauf von Edelmetallen abzusichern, oder einige Fahrradmontageunternehmen in Europa für die Aluminiumversorgung.

 

4. Neue Chancen für die Rückverlagerung und die Dekarbonisierung der Beschaffung

Die durch die aktuellen Krisen aufgeworfenen Herausforderungen verstärken auch den Bedarf an Rückverlagerung für französische und europäische Industrieunternehmen.

In einer Zeit, die von einem Mangel an Seefrachtcontainern und steigenden Seefrachtkosten geprägt ist, wie durch Tarife, die sich zwischen 2021 und 2020 verdreifacht haben (Quelle: Bloomberg), und immer häufigeren und erheblicheren Verzögerungen (Transportzuverlässigkeit zwischen 75 % und 85 % im Jahr 2019 gegenüber 30 % bis 40 % im Jahr 2021) belegt wird, ermöglicht eine engere Beschaffung die Kontrolle der Logistikkosten und verringert die Abhängigkeit von konjunkturellen Schwankungen dieser Kosten. Dies geht einher mit kürzeren Lieferzeiten und einer erhöhten Reaktionsfähigkeit.

In der aktuellen (und zukünftigen) gesellschaftlichen Situation, in der die Umweltauswirkungen für die Verbraucher zu einem grundlegenden Anliegen werden, belegen diese Rückverlagerungen die Anstrengungen der Unternehmen. Die Auswirkungen der Verlagerung von Industrieanlagen sind offensichtlich (Reduzierung der Transporte, Anpassung an strengere Vorschriften) und können durch eine Dekarbonisierung des gesamten Produktionsprozesses und der gesamten Lieferketten bis hin zum Endverbraucher verstärkt werden.

 

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die derzeitige einzigartige Situation, der sich Unternehmen gegenübersehen, eine einzigartige Gelegenheit für die Operationsleitung darstellt, die Querschnittsfähigkeit ihrer Prozesse zu stärken, sich auf die neuen Technologien zu stützen, die ein hohes Reifegradniveau erreicht haben, und dazu beizutragen, die Auswirkungen auf die Umwelt ihrer Vermögenswerte und Flüsse zu reduzieren und zu kontrollieren.