Archiv für das Monat: Oktober, 2021

Agilität und Innovation, vom Mythos zur Realität (1/3)

 

Diese Artikelreihe soll die offensichtliche und gleichzeitig komplexe Verbindung zwischen Agilität und Innovation beleuchten und Möglichkeiten zur Strukturierung vorschlagen. Obwohl diese beiden Welten in der allgemeinen Vorstellung sehr oft miteinander verbunden sind, erweist sich ihre kombinierte Anwendung als sehr selten. Wie kommt es zu diesem Paradoxon?

Nach allgemeinem Verständnis ist Agile ein idealer Boden für Innovation. Doch wenn eines der Ziele Ihrer Agile-Umstellung darin besteht, Ihre Innovationsfähigkeit zu verbessern, ist der Weg nicht ganz klar, da die Literatur zu diesem Thema sehr begrenzt ist: Teams, die diese beiden Welten miteinander verbinden wollen, sehen sich oft mit Strukturierungs- oder Akzeptanzproblemen konfrontiert, die zu Misserfolg und Demotivierung führen können. Dabei ist Innovation ein bedeutender Schlüssel zu Leistung und Rentabilität für Unternehmen. Wie also lassen sich Agile und Innovation miteinander vereinbaren?

In einer Reihe von drei Artikeln analysiert Mews Partners dieses Paradoxon, das Innovation und Agilität miteinander verbindet, und bietet auf der Grundlage von Erfahrungsberichten aus der Praxis Überzeugungen und konkrete Lösungen an.

In diesen Artikeln werden wir Scrum und SAFe © als Referenzen verwenden, da sie die weltweit am häufigsten eingesetzten agilen Frameworks sind (siehe State of Agile report 2021). Alle im Folgenden angewandten Konzepte und Überzeugungen sind auf alle agilen Teams übertragbar, unabhängig von ihrer Größe und der verwendeten Methode.

 

Von der Agile-Philosophie zur Innovation

Die Agilität erlebt einen starken Zuwachs. Und sie ist mehr als eine Modeerscheinung; Sie überzeugt. Historisch gesehen war sie dem IT-Bereich vorbehalten, doch heute wird sie in der Industrie weitgehend umgesetzt und erstreckt sich auch auf den Dienstleistungssektor. Die Zahl der Praktizierenden und Spezialisten wächst daher proportional zu dieser Expansion und die Methoden werden durch die Vielfalt der Praktiken und Anwendungen bereichert. Die Gründe für diesen Wandel sind vielfältig: von der Fähigkeit mit wechselnden Prioritäten umzugehen, über die Beschleunigung der Markteinführung (time to market), bis hin zur Fähigkeit innovativ zu sein. Im Prinzip scheint Agile ein geeignetes Instrument für jede dieser Ambitionen zu sein, insbesondere für die Innovation, mit der es viele Gemeinsamkeiten hat: mit und für den Kunden und seine Bedürfnisse arbeiten, akzeptieren, dass man sich in Ungewissheit weiterentwickelt, Prototypen verwenden, um die Marktfähigkeit eines Produkts mit minimaler Funktionalität zu testen …

Dennoch muss man feststellen, dass Innovation eine wenig oder schlecht adressierte Anwendung von Agilen Frameworks bleibt. Weder das Manifesto noch die verschiedenen agilen Methoden erwähnen sie explizit. Lediglich die am weitesten verbreitete Methode für skalierte Agilität, SAFe ©, erwähnt sie, indem sie Innovation als Grundpfeiler der agilen Denkweise einsetzt. SAFe © unterstützt kontinuierliche Erforschung, Feldanalysen und regelmäßiges Sammeln von Feedback, um Innovationen einen Rahmen zu geben und einen Innovations- und Planungssprint (IP-Sprint) einzurichten, ohne die Kunst und die Art und Weise zu beschreiben, wie man Teams dazu einlädt, neue Horizonte zu entdecken.

Trotz dieses erwiesenen Interesses bleibt die Fachliteratur zu diesem Thema ausweichend und es ist schwierig, konkrete Methoden und Tools zu finden, die den Agilisten helfen würden, die Umsetzung dieser Innovationszauber zu strukturieren.

Dennoch wird das Versprechen der Wettbewerbsfähigkeit, das mit Innovationen verbunden ist, in den Büros gerne diskutiert. In der Praxis reden viele davon, aber nur wenige wagen es, und oft mit begrenztem Erfolg. Der berühmte IP-Sprint, der hauptsächlich als Puffer für noch nicht abgeschlossene Aktivitäten und manchmal als Ort für eine Retrospektive genutzt wird, erreicht selten den Glanz, den er mit einer der Innovation gewidmeten Zeit verdient. Aber Innovation in der Agilität ist mehr als nur diese spezielle Iteration am Ende des Program Increment (PI). Alle grundlegenden Konzepte der Agile müssen einen fruchtbaren Nährboden für Innovationen darstellen.

Nehmen wir als Beispiel die “User Stories”. Wie der Name schon sagt, sind diese auf die Benutzererfahrung ausgerichtet. Sie sind funktionale Ausdrücke eines Kundenbedürfnisses und keine Beschreibung eines konkreten Produkts (wie z. B. eine Spezifikation oder ein Leistungsverzeichnis). In dieser Hinsicht lassen User Stories dem Entwicklungsteam die volle Freiheit eine innovative Lösung vorzuschlagen und schränken die Art und Weise wie das Bedürfnis erfüllt werden kann nicht ein. In der Praxis stellen wir fest, dass das menschliche Gehirn faul (oder effizient, je nach Sichtweise) ist. Gefangen in seinen kulturellen Voreingenommenheiten und Stereotypen, die es beherrschen, wird es sich natürlich auf eine Lösung zubewegen, die es bereits kennt, und sich wenig Zeit lassen, um anders zu denken.

 

Aber hat der Entwickler wirklich diese Zeit, um anders zu denken? Sicherlich ist er nicht in einem starren Zeitplan mit einer strikten Abfolge von Aktivitäten gefangen, die er einhalten muss. Im Rhythmus der Iterationen setzt er sich seine eigenen Ziele, die logischerweise erreichbar sein müssen. Zumindest in der Theorie. In der Praxis stellen wir fest, dass die Entwickler oft zu ehrgeizig sind. Trotz der Empfehlungen und Tipps für ein erträgliches Arbeitspensum neigen die Teams dazu zu viele User Stories zu verfassen, sodass sie wenig Raum für Abstand und Innovation lassen. Sie sind in ihrer täglichen Routine gefangen, haben die zu erreichenden Iterationsziele im Blick und entscheiden sich oft für bereits etablierte Lösungen.

Die Struktur der Scrum-Teams selbst sollte jedoch ausreichen, um neue Denkansätze zu finden. Mit der Abschaffung von Silo-Team-Organisationen und dem Aufkommen von Multidisziplinarität sollte das Co-Design die Karten des Entwicklungsprozesses neu mischen, hin zu mehr Innovation und der Entwicklung einer End-to-End-Lösung (E2E) bis hin zu ihrer Umsetzung. In der Praxis sind die User Stories, die immer noch (zu) häufig als „erwartetes Ergebnis“ und nicht als „Funktionalität“ bezeichnet werden, für eine einzige Kompetenz des Teams (vor allem in der Hardwareszene) – oder noch schlimmer – für eine einzige Person bestimmt. Auch wenn das Scrum-Team von dieser Organisation mit mehreren Kompetenzen profitieren wird, werden innerhalb des Teams unweigerlich wieder Silos geschaffen, die die Ergebnisse der Cross-Fertilisation einschränken.

 

Wir sehen also, dass die agilen Methoden zwar eine gesunde theoretische Grundlage für die Förderung von Innovationen schaffen, die Praxis sich jedoch als akrobatisch herausstellen kann. Dennoch gibt es eine große Anzahl von Organisationen, die diese Ambitionen beibehalten.

 

Innovationen, wozu?

Es stellt sich also die berechtigte Frage: Warum innovieren? Welche Vorteile sind in einem agilen Rahmen zu erwarten? Warum sollte man Zeit dafür aufwenden, wenn die Teams schon Mühe haben, die Users Stories in einem immer größer werdenden Backlog fertigzustellen?

Lassen Sie uns zunächst darauf zurückkommen, was wir unter Innovation verstehen, denn die Definitionen unterscheiden sich je nach Kontext und Perspektive. Bei Mews Partners definieren wir Innovation als einen Prozess, bei dem durch die Schaffung oder Weiterentwicklung eines Produkts (einer Dienstleistung/eines Verfahrens/einer Organisation) oder eines Marktes auf neue Weise auf die Bedürfnisse einer bestimmten Nutzergruppe eingegangen wird, und zwar im Rahmen der technologischen und wirtschaftlichen Realität.

Dies ist das Triptychon, das sich systematisch in Innovationsmethoden wiederfindet: Wünschbarkeit (Bedarf), Machbarkeit (Technologie), Rentabilität (Wirtschaft).

Seltsamerweise wird Innovation oft als unerreichbar angesehen, als das Privileg einiger übertriebener Visionäre wie Steve Jobs oder Elon Musk. Die kollektive Vorstellungswelt verbindet Innovation mit bahnbrechenden Innovationen, Revolutionen, der berühmten „Disruption“, die die Karten völlig neu mischt, die Wahrnehmung des Produkts, der Dienstleistung oder des Verfahrens oder des Bedarfs selbst verändert. Das ist eine große Ambition. Eine große Herausforderung. Das kann viele verwirren…

Dennoch gibt es auch andere Formen der Innovation, die eher „inkrementell“ sind (erinnert Sie das nicht an das Agile-Vokabular?). Es geht darum, sich Zeit zu nehmen, um seine Umgebung aus einer anderen Perspektive zu betrachten und einfach über neue Alternativen nachzudenken.

Alle werden sich darin wiederfinden: In erster Linie der Kunde, dem man mehr Wert sowie andere Lösungen anbietet, die er nicht einmal in Betracht gezogen hat. Nehmen wir uns einen Moment Zeit, um eine Parallele zu einem Modell zu ziehen, das trotz seiner Einsicht immer noch zu wenig genutzt wird: das Kano-Modell. Das Kano-Modell ermöglicht es, die Kundenbedürfnisse nach dem Grad der Zufriedenheit des Nutzers zu klassifizieren. Instinktiv werden oft zuerst die grundlegenden und leistungsbezogenen Bedürfnisse angesprochen, deren Lösung sofort oder fast sofort verfügbar ist. Die Innovationspraxis fordert uns jedoch dazu auf, diese sichere Zone zu verlassen und auf attraktive Bedürfnisse abzuzielen, d. h. auf Bedürfnisse, die vom Kunden nicht unbedingt geäußert werden, die latent vorhanden oder dem Nutzer selbst sogar unbekannt sind. Hier sind die Werttaschen am größten und hier liegt ein bedeutendes Differenzierungspotenzial, das nicht zu nutzen eine Schande wäre.

Auch für die Teams sind diese Phasen des Durchatmens und des Abstandnehmens inmitten des kontinuierlichen (und manchmal hohen) Tempos der agilen Sprints von Interesse. Einerseits bieten sie die Gelegenheit über neue Themen nachzudenken, wie wir gesehen haben, also aus dem gewohnten Kontext auszubrechen und andere, oft eher spielerische Methoden anzuwenden (dazu mehr in einem zukünftigen Artikel). Andererseits erweisen sich die Teams durch die neuen Reflexe, die erneuerte Kreativität und die aus den durchgeführten Experimenten gewonnenen Erkenntnisse auch als effizienter für das Projekt insgesamt (Kompetenzsteigerung, Verbesserung des Wohlbefindens am Arbeitsplatz, innovativere Lösungen).

Die Organisation als Ganzes entwickelt die Fähigkeit zu analysieren, Abstand zu nehmen und eine gewisse Flexibilität, die ihr nicht nur bei der Entwicklung neuer Produkte zugutekommt, sondern auch bei der Verbesserung ihrer eigenen Funktionsweise durch die Innovation von Prozessen, Methoden und Tools. So entsteht nach und nach ein positiver Kreislauf.

Wie wir gesehen haben, sind Agile und Innovation zwar aufgrund vieler gemeinsamer Werte auf den ersten Blick wie füreinander geschaffen, doch ihre Kombination ist nicht einfach. Die Herausforderung, auf die wir in einem zukünftigen Artikel eingehen werden, besteht also zunächst darin, die Innovation zu entmystifizieren, indem man einen klaren Fokus und klare Ziele festlegt, die der Reife des Teams angepasst sind, und einen Rahmen schafft, der die Kreativität fördert.