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Clé #3 : Revisiter les pratiques internes pour intégrer pleinement la dimension CO2 dans chaque département de l’entreprise

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La décarbonation du scope 3 amont relève dans la majorité des entreprises de la seule responsabilité des département Achats. Ces derniers rencontrent un ensemble de difficultés qui viennent s’ajouter à un quotidien déjà bien chargé. Dominantes aujourd’hui, les difficultés liées à l’acquisition des données et à la mise en place d’un système robuste et « opposable » mobilisent aujourd’hui une part importante de leur attention (voir Clé #2), souvent malheureusement au détriment de la mise en mouvement. Or le succès repose in fine sur la capacité à réduire concrètement l’empreinte carbone des fournisseurs, en commençant par ceux jugés « critiques » (voir Clé #1).

Intégrer la dimension CO2 dans les cahiers des charges fournisseur est une première étape. Nécessaire, elle est loin d’être suffisante et peut même se révéler contre-productive… Le scope 3 amont n’est en effet pas uniquement le résultat des décisions prises par les seuls fournisseurs. Il est fortement impacté par un ensemble de décisions et de modes de fonctionnement internes à leurs clients. Dans le transport par exemple (10 à 15% des émissions du scope 3 amont en moyenne), le recours au transport aérien est en partie le résultat de pratiques de planification déficientes. Le taux de remplissage dans le transport routier est en partie le résultat d’un design des packagings qui n’a pas intégré les contraintes du transport.

 

Comment influencer les pratiques internes pour faciliter la réduction du scope 3 amont ?

Accompagner les équipes dans l’identification des leviers mobilisables

Au-delà des ateliers de sensibilisation tels que la Fresque du Climat ou l’atelier 2 tonnes, la compréhension fine par les équipes internes des leviers opérationnels – ceux mobilisables chez leurs différents fournisseurs comme ceux qui sont à la main de leur entreprise – est indispensable. Balayage systématique des leviers opérationnels par secteur d’activité, benchmarks de réalisations remarquables, identification des marges de manœuvre en lien avec les pratiques internes : c’est ce que nous proposons dans le cadre d’ateliers spécifiques réunissant les équipes Achat avec les parties prenantes internes : R&D, Supply Chain, Opérations, Commercial, …

 

Lancer les chantiers internes nécessaires à la création d’un environnement favorable

Mauvaise appréhension des « critical to customer » et sur-spécification des produits et services attendus, planifications déficientes, focalisation sans recul sur les niveaux de stocks … Autant de pratiques susceptibles de générer des activités émettrices et coûteuses, sans valeur ajoutée ni pour les fournisseurs, ni pour l’entreprise cliente. Une fois ces sujets identifiés, le plus important reste de les traiter dans des démarches d’amélioration, et en lien avec les initiatives menées auprès des fournisseurs.

 

Adapter les processus décisionnels et les modes d’évaluation des équipes Achats comme de leur hiérarchie et des acteurs intervenant dans le processus « end-to-end »

Les équipes Achat peuvent facilement être placés dans une « injonction paradoxale » entre l’affichage de l’ambition et la réalité de leur quotidien. Il est important d’aller au-delà du discours et de faire évoluer leur mode d’évaluation, celui de leur hiérarchie et des acteurs internes impliqués, de façon à reconnaître la réduction de l’empreinte CO2 comme une performance à part entière. Dans le même esprit, les critères et le processus décisionnel doivent être adaptés, voire certains aspects du système managérial lui-même comme par exemple les revues de performance business ou les revues de portefeuille de fournisseurs.

 

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